人的資本可視化指針の改訂対応、何から手を付けるべきか迷っていませんか？本記事では2026年3月改訂のポイントやエンゲージメントとの関係性、人事が今すぐ押さえるべき実務対応の要点を解説。人的資本と深く関係する従業員のエンゲージメントの測定・分析方法、エンゲージメント向上に向けた取り組みのヒントをご紹介します。
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目次
人的資本可視化指針とは？
はじめに、人的資本可視化指針の意味と役割、重要性を整理します。
内閣官房が掲げる人的資本可視化指針とは？定義と目的
人的資本可視化指針は、内閣官房の非財務情報可視化研究会により策定されたガイドラインです。企業が人材投資や人材戦略をどのように整理し、外部に情報開示していくかについて、基本の考え方や進め方を示したものです。指針そのものへの対応は、企業が守るべき法的義務ではありません。2022年に人的資本可視化指針が初めて公表され、2026年3月に「改訂版」として新たな指針が示されました。
人的資本可視化指針の特徴と役割
人的資本可視化指針は、既存の開示基準やガイドラインを踏襲しつつ、業種や各企業の経営戦略に応じて柔軟に活用できる「手引き」として整理されている点が特徴です。人的資本に関する情報開示のばらつきを抑え、比較可能性を高めるほか、人的資本投資によって何が生まれ、どのような成果につながったのかをわかりやすく示し、企業の価値向上やステークホルダーとの信頼を構築する役割があります。人材版伊藤レポートや同2.0と併せて活用することで、人材戦略の意図と実行状況を一貫して説明しやすくなる相乗効果も期待されています。
参考：経済産業省「人的資本経営 ～人材の価値を最大限に引き出す ～」
参考：持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書 ～ 人材版伊藤レポート ～
参考：人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書 ～ 人材版伊藤レポート２．０ ～
なぜ人的資本可視化が重要なのか
人的資本可視化が重視される背景には、日本企業の人的資本投資が国際的に見て低水準にとどまっている現状があります。人件費をコストとして捉える発想では、急速な技術変化や人材不足に対応することは難しいでしょう。
今後は投資量の拡大だけでなく、経営戦略と連動した「質の高い人的資本投資」が問われます。その内容と進捗を、指針に沿って可視化することで、企業は無形資産の蓄積や競争力強化を示せるようになります。
人的資本可視化指針で示されている7分野19項目
人的資本可視化指針では、人的資本に関する情報開示を検討する際の参考項目として、7分野19項目が示されています。
| 分野 | 開示が推奨される項目（全19項目） |
| ①人材育成 | リーダーシップ、育成、スキル・経験 |
| ②エンゲージメント | 従業員のエンゲージメント |
| ③流動性 | 採用、維持、サクセッション |
| ④ダイバーシティ | ダイバーシティ、非差別、育児休業 |
| ⑤健康・安全 | 精神的健康、身体的健康、安全 |
| ⑥労働慣行 | 労働慣行、児童労働・強制労働、賃金の公平性、福利厚生、組合との関係 |
| ⑦コンプライアンス・倫理 | コンプライアンス・倫理 |
これらの項目を参考にしつつ、自社の経営戦略と結びつけた情報開示を行うことが重要です。本章では開示項目について、詳しく解説します。
1.人材育成（3項目）
- ●リーダーシップ
- ●育成
- ●スキル・経験
従業員のスキル向上やリーダーシップ開発への投資・取り組みです。具体的には、研修時間や費用、受講率、次世代リーダーの育成プログラムなどが対象となります。
2.従業員エンゲージメント（1項目）
- ●従業員のエンゲージメント
企業と従業員の信頼関係や、組織への貢献意欲を示す指標です。従業員満足度調査（サーベイ）のスコアや、自社を他者に勧める度合い（推奨度）などを開示します。
3.流動性（3項目）
- ●採用
- ●維持
- ●サクセッション
優秀な人材の獲得（採用）と定着（維持）、そして後継者計画（サクセッション）に関する取り組みです。採用者数や離職率の推移、主要ポストの内部登用率などが含まれます。
4.ダイバーシティ（3項目）
- ●ダイバーシティ
- ●非差別
- ●育児休業
組織における多様性の確保と、公平な機会の提供に関わる項目です。女性管理職比率、男性の育児休業取得率、中途採用比率のほか、男女の賃金差異といった差別是正への取り組みを開示します。
5.健康・安全（3項目）
- ●精神的健康
- ●身体的健康
- ●安全
従業員の心身の健康と、安全な職場環境の維持、およびメンタルヘルスへのケア、ストレスチェックの実施状況、労働災害の発生件数（安全指標）などを対象とした項目です。
6.労働慣行（5項目）
- ●労働慣行
- ●児童労働・強制労働
- ●賃金の公平性
- ●福利厚生
- ●組合との関係
法令遵守に基づく適正な労働条件の確保に関する項目です。児童労働・強制労働の防止はもちろん、賃金の公平性（同一労働同一賃金）、福利厚生の充実度、労働組合との良好な関係構築が含まれます。
7.コンプライアンス・倫理（1項目）
- ●コンプライアンス・倫理
企業倫理の遵守と不正防止の仕組みに関する項目です。コンプライアンス研修の実施状況や、内部通報制度の運用実績、ハラスメント防止に向けた規律の策定状況などを開示します。
人的資本経営において「エンゲージメント」が重要視される背景
続いて、人的資本経営において「エンゲージメント」の指標が重要視される理由を掘り下げます。
「投資の成果」を示す指標となる
人材への投資は、短期的な視点では利益を圧迫するものです。しかし、中長期的な視点で企業価値を高めていくためには、人材への投資がどのように成果へ結びつくのかを説明できる指標が必要です。
経営戦略への共感や主体的な貢献意欲を見える化する指標として、人的資本投資と企業価値向上を結びつける役割を果たします。投資家に対して、中長期視点での経営戦略への理解を促し、投資判断の参考となる重要な情報となります。
求職者へのアピールができる
近年、人的資本情報の開示対象は投資家にとどまらず、求職者や従業員にも広がっています。働き方の選択肢が増えた今、企業の姿勢や職場の実態を見極めて企業を選ぶ人も少なくありません。エンゲージメントは、仕事へのやりがいなどを含む、従業員の貢献意欲や関係性を示す指標としても重要視されています。
FAQ：人的資本経営においてエンゲージメントが重要視されるのはなぜか？
エンゲージメントは、企業のビジョンに共感し主体的に貢献する意欲を示す、生産性や離職率に直結する重要指標だからです。ISO30414（人的資本情報開示のためのガイドライン）の策定や「人材版伊藤レポート」を機に、国内外で人的資本経営の中核として位置づけられました。単なる「従業員満足度」ではなく、数値を可視化し改善を重ねることで、人的資本への投資がエンゲージメント向上、ひいては持続的な企業価値向上へと直結する「好循環」を生む鍵として期待されています。
【2026年3月改訂】人的資本可視化指針（改訂版）の主要ポイント
2026年3月の改訂では、経営戦略との連動がより重視され、国際基準に照らした開示フローや具体的な実践ステップが示されています。
①「網羅性」から「戦略連動性」への転換
改訂版の最大の特徴が、人的資本開示の考え方を「何の情報をどれだけ出すか」から「なぜその情報が必要なのか」へと転換した点です。旧版では、人的資本に関するさまざまな項目を幅広く開示することに主眼が置かれていたために、経営戦略との関連が曖昧なまま、数多くの指標をただ並べるにとどまる企業もありました。
しかし、投資家が求めているのは単なる人事データではなく、「経営戦略の実現のための人的資本投資をどのように進め、成果をどう評価しているのか」の成長ストーリーです。経営戦略と人材戦略を連動させて開示することは、その「企業が描くストーリーの実現性」を示すという重要な役割があります。改訂に伴い、まずは経営戦略を起点に「あるべき組織・人材の姿」を描き、一連の投資を指標化する流れが明確に示されました。
②ISSB・SSBJなど「国際基準」に整合した4要素の導入
改訂が行われたもう一つの大きな理由が、国際的なサステナビリティ開示基準への対応です。旧版が公表された2022年当時は、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）の考え方が主流でしたが、2023年にISSB（国際サステナビリティ基準審議会）がIFRS S1・S2を公表し、非財務情報開示の国際的な枠組みが明確になりました。
改訂版の人的資本可視化指針では、こうした国際基準に沿う形で、SSBJ（サステナビリティ基準委員会）が開発した基準（「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標・目標」という4つの要素）をもとにした人的資本開示が推奨されています。
③「経営戦略から指標まで」をつなぐ5ステップの論理フローの明示
経営戦略と人材戦略を結びつける論理の道筋を、具体的なステップとして示したことも、大きな変更点の一つです。
| ステップ1： 経営戦略の明確化 | 「どの事業で・どのような価値を・どの時間軸で創出しようとしているのか」を明らかにする |
| ステップ2： 人的資本への依存・影響の整理 | 【依存】企業の経営戦略やビジネスモデルが、特定人材にどの程度頼っているのか、という概念 高度な専門人材／多数の現場人材の安定確保など、依存する人材は企業ごとに異なる 【影響】採用、育成、報酬、職場環境整備、あるいはエンゲージメント施策などの取り組みが、人材にどのような変化をもたらし、組織へ作用するかという考え方 |
| ステップ3： 人的資本に関するリスク・機会の特定 | ステップ2を踏まえ、戦略の実現に影響を及ぼすリスクと機会を特定する ＜例＞「特定の人材への過度な依存による人材流出リスク」「エンゲージメント低下による生産性や品質への影響」 |
| ステップ4： 人材戦略の策定 | 特定したリスク・機会を踏まえ、経営戦略の実現に資する人材戦略を策定する |
| ステップ5： 指標・目標の設定 | 人的資本投資の成果を把握するための指標と目標を設定する |
これらのステップをつなげることで、人的資本投資が企業価値向上にどのようにつながっているのかを明確に示せるようになります。
④開示府令改正との一体運用
開示府令（企業内容等の開示に関する内閣府令）の改正や、人的資本開示を巡る制度動向を踏まえ、企業には経営戦略と人材戦略を結び付けた説明が従来以上に求められています。人的資本開示を検討するうえでは、以下のような観点も重要になっています。
①連結ベースの経営方針・経営戦略と結びつけた人材戦略
②その人材戦略を前提とした従業員給与等の決定方針
③平均年間給与の前年度比増減率の開示
単なる数値報告ではなく、戦略に基づく処遇や賃金水準の設計思想とあわせて説明することが、これまで以上に重要になっています。今後はSSBJ基準を踏まえたサステナビリティ開示への対応も見据えながら、本指針を実務のガイドラインとして活用する必要があります。
参考：企業内容等の開示に関する内閣府令
可視化指針に沿った人的資本開示のポイント
改訂版の人的資本可視化指針の考え方を踏まえた開示のポイントを解説します。
施策・エンゲージメント・業績を結ぶ「因果関係」の明確化
改訂版が重視しているのは、人的資本に関する数値や施策を、「企業価値向上につながる一連のプロセス」に内包し、説明できているかという点です。「なぜその人材施策に取り組むのか」「それが従業員の行動やエンゲージメントにどのような変化をもたらし、結果として業績や競争力にどう結びつくのか」という筋道のあるストーリーが求められます。「人事施策の説明」ではなく、「経営がどのように価値を生み出そうとしているかを語る」ことに近いです。自社の経営ビジョンと現行の人材施策を改めて照らし合わせ、どのように価値創造へつながっているのかを整理し直すことが、実務対応の出発点となります。
「比較可能性」と「独自性」の両立
改訂版では、人的資本情報の開示において、他社と比較できる共通性と、自社ならではの独自性の両立が求められています。「離職率」など一般的な指標の開示を通して、投資家側の比較可能性を確保するだけでなく、企業のビジネスモデルや独自の経営戦略に沿った取り組みや指標も組み合わせ、バランスよく開示することがポイントです。自社特有の強みを共通の物差しで測ることで、市場からの正しい評価につながります。
数値の背景にある「課題解決のプロセス」の提示
エンゲージメントの数値は単体で評価されるものではなく、「どのような課題に対し、どう施策を打った結果その数値が出たのか」というプロセスの開示が重要です。たとえば「仕事への達成感」のスコアが高ければ、背景にある「ビジョンの浸透」や「評価制度の刷新」といった具体策を論拠としてセットで示すことで、数値は初めて本質的な意味を持ちます。単なる結果報告に終わらせず、組織の変革プロセスを伝える手段として開示を活用しましょう。
【おさらい】人的資本開示の基本ステップ
実務のステップを改めて整理しておきましょう。
STEP1：戦略整理（経営戦略と必要な人材要件の明確化）
STEP2：指標設計（戦略の進捗を本質的に捉える指標の選定）
STEP3：データ収集（人事データやサーベイ結果の集計・管理）
STEP4：ストーリー構築（企業価値向上を示す開示文脈の整理）
人的資本開示のより詳しい実務手順や具体的な進め方については、以下の記事で分かりやすく解説しています。
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人的資本の情報開示とは？項目と開示ステップをわかりやすく解説
従業員エンゲージメントの測定方法
エンゲージメントを把握するための代表的な測定手法と、データを活用していくための考え方を整理します。
定量・定性両面での測定
行動や成果だけでは見えないエンゲージメントは、定量・定性の両面から多角的に可視化する必要があります。代表的な定量手法である「エンゲージメントサーベイ」では、年1回の大規模調査（センサス）で組織の全体像を掴み、高頻度の「パルスサーベイ」でリアルタイムな変化の兆しを捉えます。
ただし、エンゲージメントスコアが高いからといって、必ずしも健全な状態とは限りません。責任感の強さから無理を重ね、ストレスを抱えて「バーンアウト」に陥っている人も含まれる可能性があります。数値だけを見て「良好」と判断してしまうと、重要なサインを見落とすリスクがあるでしょう。ここに自由記述や面談による定性情報を組み合わせ、数値の良し悪しではなく、数値の裏にある「理由」を読み解くことで、実効性の高い改善施策へつなげられます。
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パルスサーベイとは？メリットや運用時のポイント、質問例も紹介
従業員のバーンアウト（燃え尽き症候群）。企業側の対応や予防のためにできること
データ分析や可視化の方法
結果からは、従業員の主体性の欠如、モチベーションの低下といった個人の問題だけでなく、組織内の構造的な課題やチームの状態など、見えにくい組織の状態も可視化されます。数値の改善や悪化を見るだけでなく、部署別・時系列など複数の切り口で比較し、背景や要因を読み解く分析力を高めることで、改善に向けた施策の精度が高まるでしょう。
エンゲージメントサーベイの詳しい測定手法やデータ分析方法については、以下の記事で紹介しています。
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エンゲージメントサーベイとは？メリットや効果的な活用方法、活用事例を解説
人的資本に紐づくエンゲージメント向上を成功させるためのポイント
エンゲージメント向上を成功させる最大のポイントは、単なる改善施策で終わらせず「経営戦略と連動した設計を行うこと」です。どのような組織・人材を通じて戦略を実現したいのかを起点に、可視化とリンクした実効性のある取り組みを進めていきましょう。
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設問の精度を高め、現状を正確に把握する
サーベイは実施すること自体が目的ではなく、結果をどう読み解き、改善につなげるかが重要です。設問設計の段階で、エンゲージメントを測る目的やゴールを明確にしておかなければ、分析の軸がぶれてしまう可能性があるため注意しましょう。推移をみていくためには、ある程度設問を固定することも重要です。
管理職を巻き込み、現場主導で改善が進む仕組みをつくる
サーベイの結果を管理職や現場にも共有するとともに、結果の読み解き方を伝えましょう。グラフなどで可視化することで、組織内での共通理解が促進されます。人事は、管理職を巻き込んで、現場で改善を主導できる環境を整え、チームの状況を踏まえた適切な改善がなされるよう、行動を促します。
「情報開示」と「改善」を継続するPDCAサイクルを回す
エンゲージメントスコアは継続的に開示し、その推移と改善内容を併せて示すことで、取り組みの信頼性が高まります。スコアが下がった場合でも、要因分析と次の打ち手を説明することで、改善に向けた誠実な姿勢を伝えられるでしょう。測定・分析・改善のPDCAサイクルが、人的資本経営の実効性を支える柱となります。
人的資本の可視化を通して自社の目指す「未来」を伝えよう
人的資本の可視化は、自社の価値創造や持続可能な未来を共有するプロセスです。中でもエンゲージメントは、経営と強く結びつく重要指標であり、成果をデータで示すことで周囲の共感を呼び込めます。指針への対応を義務と捉えず、企業価値を中長期的に高める機会として活用していきましょう。
