オリンパスソフトウェアテクノロジーインタビュー

天野： 2006年に社長に着任した頃から、ソフトウェア技術が急速に進化したことが引き金となり、技術者のメンタルシック（うつ病などのメンタルヘルス不調）が増えたのです。ソフトウェアの開発手法がどんどん複雑になっていき、エンジニアは最新技術をキャッチアップしていかないと開発ができず、トラブルも発生するわけですが、現実には新しい技術を学ぶ時間も支援体制もない。
また、従来はエンジニアが個々に開発していたのが、プログラムが大きくなるのにともない数十人、数百人が協働で開発するようになりました。プロジェクト単位での開発では高度なコミュニケーション能力が要求されますが、技術者はそんな経験も教育を受けたこともない。ソフトウェアのエンジニアの多くは、パソコンで一人黙々と作業するのが得意で、このコミュニケーションスキルの壁は非常に高かったのです。
こうした環境変化が原因でメンタルシックになり、出社や開発業務ができない社員が急増していましたので、本格的なメンタルヘルス対策が必要と判断しました。

天野：社員のストレスの要因は多様ですから、改革すべき点も多岐にわたります。
就業規則、評価制度、オフィス環境、マネジメント・スタイルなど、様々な分野で相互に結びつけながら改革を進めないといけない。メンタルケアの担当部門を設置したり、医療機関と提携したからといって、問題の要因を根本から取り除くことはできません。「なんとしてもメンタルシックを減らすのだ」という強い意志をトップが持ち、会社全体で取り組まないと成果は出ないと考えました。
雇用制度も変えました。ソフトウェア業界では、新しい技術を取り入れるために、最新技術を持つエンジニアをどんどん中途採用して人を入れ替えていくのが一般的です。しかし、人の出入りが激しい会社で、社員は安心して働くことはできません。
そこで現在は、人の入れ替えを最低限に抑えるために、社員教育を充実させることで新しい技術の獲得に努めています。
ところが、この一連の改革は、口でいうほど簡単な仕事ではありませんでした。